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La Facultad de Medicina organizó el Taller para Definir el Futuro de la institución, en un encuentro realizado el pasado 9 de enero en la Unidad de Seminarios “Dr. Ignacio Chávez”, con la participación de funcionarios, personal administrativo, trabajadores de base, la representación de la AAPAUNAM, cuerpo docente, alumnas y alumnos.

Durante la sesión inaugural, la doctora Ana Carolina Sepúlveda Vildósola, Directora de la Facultad de Medicina, destacó: “El futuro no es una cosa incierta en la que no se sabe qué va a pasar. El futuro es algo que día con día vamos construyendo y planificando, por ello es muy importante que sepamos hacia dónde queremos dirigirnos”.

También explicó que “este ejercicio se podría haber hecho desde la Dirección con un grupo pequeño de personas y que nosotros nos imagináramos el futuro, pero consideré muy importante escuchar las voces de todas y todos ustedes que son parte de nuestra comunidad. La idea es que entre todas y todos hagamos este ejercicio en diferentes ejes para ver cómo queremos que sea el futuro y empecemos a trabajar en ese sentido”.

Posteriormente, la doctora Gabriela Borrayo Sánchez, Secretaria General de la Facultad, presentó los detalles tanto del taller como del libro conmemorativo por los 65 años de la Facultad. “Muy bien, pues dicen que lo que no se pone en blanco y negro se olvida. Entonces por eso queremos plasmar nuestra historia en libros”, expresó al mostrar la portada del proyecto editorial.

Explicó que el tomo I, de casi 200 páginas, abarca desde la Cátedra Prima de Medicina hasta el presente, incluyendo un capítulo dedicado a cada una de las gestiones directivas de la institución desde 1960. “Cada una de las gestiones se caracterizó por retos, éxitos y cada quien le puso su empeño para que llegáramos a la primera mujer directora, y por eso es muy importante y muy especial esta gestión, la obra documenta el trabajo de todas las secretarías, coordinaciones, unidades y departamentos de la Facultad”.

“El futuro lo hacemos las y los que estamos aquí”, comentó la doctora Borrayo al referirse al taller y señaló que el tomo II de la publicación cerrará con el capítulo que se generará a partir de la actividad. “El objetivo de este taller es discutir y desarrollar ideas para ver la prospectiva de nuestra Facultad hacia el 2050. Hay 25 años por delante que debemos imaginar”.

La actividad se estructuró en nueve ejes de discusión: Los ejes de Academia, Investigación, Talento Humano y Cultura Organizacional, y Modelo Institucional y Gobernanza Ágil contaron con dos mesas cada uno. En el eje de Academia, las mesas estuvieron a cargo de los doctores Raúl Sampieri Cabrera y Alejandro Hernández Chávez, respectivamente. Para el eje de Investigación, los responsables fueron el doctor Andrés Castell Rodríguez y la doctora Rosa María Wong Chew. La discusión sobre Extensión de la Cultura fue coordinada por el doctor Alberto Lifshitz Guinzberg.

En el eje de Talento Humano y Cultura Organizacional, las mesas fueron dirigidas por la doctora Mónica Aburto Arciniega. Para el eje de Entorno y Pertinencia Social, la responsable fue la doctora Patricia Moreno Torres. El eje de Modelo Institucional y Gobernanza Ágil estuvo a cargo de la doctora Gabriela Borrayo Sánchez. Transformación Digital estuvo a cargo del doctor Alejandro Alayola Sansores. El eje de Sostenibilidad Integral fue coordinado por el maestro Antonio Campos. Finalmente, Cultura de Calidad y Mejora Continua fue responsabilidad de la doctora Carolina Zepeda Tena.

La dinámica del taller consistió en 180 minutos de discusión en cada mesa, siguiendo una guía con preguntas detonadoras por eje, seguidas de 60 minutos para un intercambio de ideas entre mesas asignadas y 60 minutos para presentar conclusiones. 

En cada equipo se designó a una persona coordinadora, un secretario o secretaria para registrar la información y una persona responsable del control del tiempo. Las participaciones individuales se limitaron a 3 minutos para fomentar la intervención equitativa.

Al final de la jornada, las y los representantes de cada eje presentaron un resumen de las conclusiones ante el pleno. 

Para el eje de Academia, el doctor Hernández Chávez destacó que el perfil del egresado 2050 se concibe como un profesional con sólida integración clínica, enfoque preventivo y compromiso con la salud pública, ético, humanista, alfabetizado digitalmente, innovador y con liderazgo para trabajar en equipos interprofesionales. 

Sobre nuevas licenciaturas, se propuso una visión que combine la creación de programas en biomedicina aplicada y ciencia de datos de la salud con el reforzamiento y actualización de la oferta existente, revisando la pertinencia de cambiar el nombre de la Facultad a “Facultad de Medicina y Ciencias de la Salud”.

Se coincidió en la necesidad de troncos comunes interdisciplinarios en los primeros semestres, revisar la duración de los trayectos formativos hacia estructuras más flexibles, y promover trayectorias personalizadas con modalidades híbridas o en línea que garanticen la interacción. 

Se subrayó la importancia de condiciones laborales estables y formación continua para el profesorado, metodologías activas centradas en el estudiante, una evaluación formativa basada en portafolios y actividades en entornos reales, y apoyos específicos como becas de tiempo completo y acceso universal a recursos tecnológicos para atender la desigualdad. 

La experiencia estudiantil ideal para 2050 se describió como aquella donde el alumno diga: “Aquí aprendí a pensar de manera profesional, a cuidarme, a cuidar a los demás y sentir que alguien me acompañó en mi proceso”.

En el eje de Investigación, la doctora Wong Chew presentó las áreas prioritarias identificadas, que incluyen cambio climático, salud del neonato, enfermedades emergentes, contaminación, salud mental, cáncer, reproducción, microplásticos, enfermedades cardiovasculares, diabetes, enfermedades infecciosas y el impacto de los ultraprocesados, así como el desarrollo de tecnologías como genómica, medicina de precisión, ingeniería de tejidos, análisis de datos, robótica y nanomedicina. 

Para fomentar la colaboración se propuso agilizar convenios, crear plataformas comunes de intercambio de datos y utilizar las oficinas internacionales de la UNAM. La formación de equipos interdisciplinarios requeriría mecanismos de financiamiento y evaluación específicos, convocatorias desde la Rectoría y el aprovechamiento de las unidades periféricas. Articular investigación, docencia y extensión implicaría asignar créditos curriculares a la investigación, crear catálogos de grupos de trabajo y mejorar la divulgación de resultados a través de formatos accesibles. 

Para atraer a jóvenes investigadores se sugirió apoyar becas de investigación en el Servicio Social. El fortalecimiento de la gestión de proyectos, la protección de patentes y la certificación de procesos de calidad fueron señalados como acciones necesarias. El uso ético de inteligencia artificial y minería de datos, la medición del impacto social más allá de las publicaciones, y la provisión de incentivos como tiempos protegidos y apoyo administrativo completaron las propuestas. Una aspiración mencionada fue contar con un hospital universitario para potenciar la investigación traslacional.

El doctor Lifshitz Guinzberg, responsable del eje de Extensión de la Cultura, enfatizó la necesidad de definir una política cultural institucional flexible y de considerar asignaturas culturales curriculares. Se planteó que la Facultad debe ser un actor cultural activo, simultáneamente consumidor, productor y generador de cultura, con un enfoque salutogénico donde la cultura sea determinante del bienestar. 

La agenda permanente debe integrar arte, humanidades, ciencia, tecnología, interculturalidad, patrimonio, cultura física y bienestar. Estudiantes y egresados deben involucrarse como gestores culturales, recibiendo formación y espacios reales de decisión. Los públicos prioritarios son los espacios naturales de la Facultad: hospitales, clínicas y comunidades, mediante alianzas estratégicas. 

La interculturalidad y los saberes locales deben integrarse a través de un programa institucional permanente. La vinculación con la salud y el bienestar se resumió en el lema “La cultura es la mejor receta para nuestra salud”. Se requiere fortalecer espacios culturales universitarios y desarrollar plataformas digitales dinámicas. La evaluación del impacto debe utilizar indicadores cuantitativos y cualitativos.

El Palacio de la Escuela de Medicina fue visto como un modelo y referente para desarrollar estas acciones. Como propuestas adicionales se mencionó incorporar la cultura de paz, la inclusión, la equidad y la igualdad en todas las actividades.

Para el eje de Talento Humano y Cultura Organizacional, la doctora Aburto Arciniega presentó las conclusiones. Se propuso que el personal actúe desde una ética del cuidado, con inclusión real, apertura a la diferencia y compromiso con la dignidad humana, actualizando los valores universitarios para integrar el respeto a las identidades y la interdisciplina. El sistema de selección, inducción, evaluación y reconocimiento debe ser transparente y considerar competencias disciplinares, digitales y socioemocionales, utilizando mecanismos como entrevistas estructuradas y portafolios, junto con una inducción formal y contrataciones flexibles con perspectiva de género. 

Se debe abandonar el liderazgo jerárquico y autoritario para promover uno transformacional, empático, compartido y con apertura intergeneracional, que fomente la participación equitativa. El bienestar laboral requiere horarios flexibles, estabilidad contractual, aplicación de la NOM-035, equilibrio de cargas de trabajo y reconocimientos simbólicos y materiales.

Fomentar la interdisciplina implica superar visiones hegemónicas, valorar todas las disciplinas y crear espacios de encuentro y proyectos transversales. La formación continua debe ser obligatoria, sistemática, con tiempos asignados, e incluir temas como igualdad de género, inteligencia artificial y ética profesional. 

Para reducir los “silos” entre áreas se necesita rediseñar espacios físicos, crear zonas comunes de trabajo y establecer metas transversales. Los mecanismos de escucha y participación deben ser efectivos, libres de represalias y traducirse en acciones. Atraer y retener talento joven exige flexibilizar criterios de contratación, ofrecer estabilidad, oportunidades de crecimiento y un ambiente motivador, además de promover jubilaciones dignas.

Los valores que deben prevalecer son una actualización de los valores universitarios que incluya cultura de paz, inclusión, igualdad y respeto a la diversidad, traducidos en acciones concretas.

La doctora Moreno Torres, representante del eje de Vinculación con el Entorno y Pertinencia Social, resumió que hacia 2050 se debe consolidar una vinculación estratégica, socialmente responsable e internacional, articulada con actores clave del sector público, privado, academia y organismos internacionales. La responsabilidad social debe ser el eje rector, orientando la docencia, investigación y extensión a problemas reales del sistema de salud y las comunidades, replicando modelos como “La UNAM Adopta una Comunidad”.

Se propone fortalecer el Servicio Social dándole un enfoque comunitario continuo con presencia territorial. Se deben impulsar proyectos interdisciplinarios que integren salud, educación, tecnología, ambiente, economía y cultura. Los egresados son un puente fundamental, por lo que se sugiere crear una asociación formal, programas de mentoría y un seguimiento sistemático. La pertinencia se medirá con diagnósticos periódicos e indicadores de impacto. 

Para sostener esta visión se requiere simplificación administrativa, la creación de una oficina de vinculación con gestores especializados, y la homologación de manuales institucionales. La visión para 2050 es que la Facultad retome el liderazgo en Latinoamérica como centro de excelencia reconocido por su impacto social. En la retroalimentación con otros ejes se destacó a la cultura como un eje transversal y la necesidad de iniciar la vinculación desde el ámbito interno, fortaleciendo la colaboración entre áreas.

Para el eje de Modelo Institucional y Gobernanza Ágil, Juan Pablo Gutiérrez Reyes expuso que se visualiza una Facultad de Ciencias de la Salud con un modelo innovador, transformador y basado en la comunidad, con una lógica más horizontal y menos jerárquica. Se requiere desarrollar de forma colectiva la misión y visión, con procesos de planificación estratégica periódicos que fomenten la participación.

Se discutió transitar hacia una organización matricial centrada en el territorio y en seguir a las poblaciones. En gestión, la doctora Borrayo propuso implementar tableros de control con indicadores y metas, especialmente para agilizar la firma y seguimiento de convenios, reduciendo los tiempos de un año a unos meses. Se habló de migrar a una gestión más ágil y “cibernética”, con una oficina virtual para proponer y concretar ideas de manera eficiente, involucrando a toda la comunidad, para tomar decisiones basadas en datos y con resultados observables.

El doctor Alejandro Alayola Sansores, responsable del eje de Transformación Digital, presentó la visión de una Facultad digitalmente inteligente, humanista y socialmente responsable para 2050, donde la tecnología amplifique el aprendizaje, la investigación y la atención sin perder el centro ético. 

Se propone un ecosistema digital único e integrado que elimine las “islas de información”, con un diseño centrado en la experiencia del usuario. Los procesos de inscripción, gestión académica, evaluación y acreditación deben estar completamente automatizados, con eliminación del papel y uso de firmas electrónicas. Un modelo único de datos institucionales permitiría trayectorias escolares claras y modelos predictivos para una asesoría personalizada. 

La inteligencia artificial debe ser un “copiloto” que apoye, no decida, en áreas como tutorías inteligentes y alertas tempranas. Toda la comunidad debe tener alfabetización digital, competencias en uso ético de la IA y conductas de ciberseguridad. La infraestructura debe garantizar conectividad universal 24/7, acceso a dispositivos y desarrollo de plataformas propias. La transformación debe cerrar brechas con acceso equitativo y capacitación continua, buscando procesos administrativos eficientes, decisiones basadas en datos y más tiempo dedicado a la docencia e investigación.

El maestro Antonio Campos, coordinador del eje de Sostenibilidad Integral, indicó que la sostenibilidad es un proceso, no una meta. Para 2050, la Facultad debe contar con un modelo institucional robusto, coherente y replicable donde se fortalezcan mutuamente la estabilidad económica, el cuidado ambiental y la justicia social.

Económicamente, el presupuesto público debe ser el pilar, complementado por ingresos autogenerados de investigación, servicios y alianzas, sin miedo a la inversión externa pero evitando la privatización. Ambientalmente, se deben institucionalizar prácticas como energías renovables, eficiencia hídrica, movilidad sostenible y gestión integral de residuos, integrando criterios de sostenibilidad en todas las decisiones. 

Socialmente, se requieren políticas claras de equidad e inclusión para eliminar barreras y garantizar trayectorias académicas equitativas, con especial atención a becas. Todo debe monitorearse con indicadores públicos. Finalmente, el campus debe ser un “laboratorio vivo” de sostenibilidad que articule operación, docencia, investigación y extensión, proyectando a la Facultad como una institución resiliente y socialmente comprometida.

La doctora Carolina Zepeda Tena, a cargo del eje de Cultura de Calidad y Mejora Continua, explicó que este eje es transversal y que, pese a los procesos existentes, persiste el reto de consolidar una cultura de calidad compartida y vivida cotidianamente, orientada al valor formativo y al impacto social. La calidad debe entenderse como la realización ética y profesional de las funciones de cada integrante, con efectos en la formación de profesionales y en la percepción social. 

Es necesario reorientar la evaluación para que sea una herramienta de aprendizaje institucional, con resultados que se traduzcan en acciones visibles. Los indicadores deben ser pocos, estratégicos y centrados en el valor para el estudiante. La mejora continua debe ser dinámica y participativa, ampliándose a proyectos de mejora en servicios, gestión e innovación educativa. 

La innovación y la interdisciplina deben ser criterios formales de calidad. Se propone un sistema digital integral de seguimiento y mejora que permita monitorear indicadores y generar alertas. La simplificación de procesos es indispensable, para lo cual se sugirieron grupos de trabajo interdisciplinarios que rediseñen procedimientos. Elementos transversales clave son la colaboración, la comunicación cercana con estudiantes, el aprendizaje continuo y el establecimiento de incentivos.

Al concluir las presentaciones, la doctora Borrayo agradeció la participación y solicitó a las y los responsables de cada eje completar la redacción integral de los contenidos de cada eje y sus conclusiones, incorporando la retroalimentación de las mesas hermanas, en un plazo de 15 días para su entrega a la Secretaría General. 

La doctora Ana Carolina Sepúlveda clausuró el evento y expresó su alegría por la participación tan activa de la comunidad: “Todas y todos adquirimos el día de hoy nuevos compromisos con la Facultad. Las y los invito a transmitir estas ideas y esta innovación que ustedes mismos crearon, lo contagiemos al resto de la Facultad y sumemos voluntades y sumemos a las personas”.

 El taller, con un aforo de aproximadamente 80 personas, tuvo una duración total de 6 horas.

Daniel Gallardo